Questões salariais sempre constituem o tema central da intervenção da união.

Ao longo dos anos, a compensação dos médicos, como outros departamentos profissionais nas administrações públicas, foi afetada pelo papel político de vários antecedentes da administração.

Alguns aspectos que devem ser lembrados são que não apenas os médicos internos nas décadas de 1940, 1950 e 1960 não adicionaram nenhuma compensação, mas ainda tinham que pagar uma certa quantia para ter o direito de treinar.

Até os especialistas dos médicos não tinham um salário claro e ganhavam dinheiro "simbólico".

Logo após 25 de abril de 1974, com a restauração de regimes democráticos, o sistema salarial global foi baseado no "sistema de cartas" para toda a administração pública.

O nível de salário é determinado pela letra da carta, com o salário mais alto da letra A.

Naquela época, os médicos eram a única profissão de graduação mais alta, e o serviço mais alto (no momento em que a pessoa responsável pelo serviço) era a carta B.

Até 1988, o Comitê do Governo estabeleceu uma reestruturação da administração pública presidida pela professora Sousa Franco, que foi objeto de questionar organizações médicas.

Sabe-se que o relatório de Sousa Franco possui uma pesquisa rigorosa de recursos sobre pagamento multi-pagamento e distorções ocupacionais preparadas pela Comissão e propõe um conjunto de soluções.

Para o caso do médico, o "novo sistema de retribuição" designado é negociado simultaneamente com base na revisão do diploma médico.

As discussões sobre esses artigos estão sendo desenvolvidas claramente entre objetos entre a Aliança Médica e a Conferência Médica para obter uma coleção prolongada de contribuições que melhor estabelecem conhecimentos detalhados sobre todas as particularidades do trabalho médico sem permitir que eliminem a injustiça.

Com a publicação do novo diploma em assistência médica (DL, nº 73/90), essa nova grade salarial do médico aumentou o salário máximo.

Em 1997/98, começou a implementação do sistema de remuneração experimental (RRE) em clínicas gerais, e as unidades hospitalares definiram o Centro de Responsabilidade Abrangente (CRIS).

No ano seguinte, os diplomas relacionados ao centro de saúde foram aprovados pela criação do Departamento de Saúde da Família (USF).

Nesses métodos, o modelo de compensação possui 2 componentes: compensação básica, que é gerada pelo sistema de trabalho, categoria e nível de salário; e compensação variável, calculada com base na avaliação de desempenho com base em padrões objetivos e parâmetros mínimos de produtividade.

É amplamente reconhecido que as mudanças organizacionais que o acompanham, as necessidades de aplicação de aumento da produtividade e programas contínuos de melhoria da qualidade, exercem motivação e participação profissional, bem como a definição de dinheiro, salários adicionais, incentivos não profissionais.

Um grande número de discussões sobre o nível internacional foi desenvolvido em torno do sistema de compensação, com várias opções coexistindo sem mostrar um modelo superior significativo.

No caso do setor de saúde, essa especificidade dificulta a localização de soluções com margens de consenso razoáveis.

Nesse campo, há uma grande diversidade de intervencionistas e a heterogeneidade de "produtos de fabricação" dificulta a padronização das medições de produtividade e a definição do campo de medição.

A experiência cumulativa mostra que as medidas de produtividade nos serviços de saúde devem estar ligadas à organização do processo de trabalho.

Como alguns comentaristas dizem, ao contrário do nível de recursos humanos, o meio mais importante de aumentar a produtividade é a concentração.

De um modo geral, as melhorias da produtividade envolvem vários fatores: desenvolver melhores métodos de atividade, incluindo a reorganização do trabalho; reduzindo o desperdício; capacidades mais altas de aquisição de produtos para várias atividades; treinamento continuado de profissionais e garantir a diferenciação molecular de suas ciências técnicas; métodos de brainstorming; Processo de análise de "solução de problemas".

Por outro lado, também são identificadas práticas de gerenciamento que constituem obstáculos significativos na melhoria da produtividade: práticas de gerenciamento autoritário e falhas contínuas em monitorar os serviços; não participação e até hostilidade dos profissionais; reconhecimento não organizacional de boas práticas de trabalho; Falta de oportunidades de desenvolvimento profissional.

Dadas décadas de experiência internacional, já existem vários tipos de pagamentos:

- Pagamento de serviço - Os serviços prestados são pagos, maximizando o número de comportamentos médicos, e o impacto previsível é a falta de prevenção, alta tecnologia, induzida pela demanda e uso excessivo.

- Pagamento salarial - Pagar o horário de trabalho para minimizar a carga de trabalho no trabalho, avanço e diferenciação de locais centrais e promover o crescimento de funcionários profissionais.

- Pague "per capita" - pague indivíduos (afiliados) para ajudar a minimizar os custos de assistência, promover riscos e medidas preventivas.

Cada paciente e todas as noites pagam por estadias hospitalares - maximizando o número de hospitalizações e minimizando o custo médio por hospitalização, aumentando a duração média de cada hospitalização, promovendo hospitalização desnecessária e levando à falta de cirurgia ambulatorial.

- Pagamento hospitalar de pacientes hospitalares - O pagamento é baseado em cada paciente hospitalar, independentemente do tempo de permanência, que pode maximizar o tempo de permanência e minimizar o custo médio de cada tipo de hospitalização, promover um aumento no número de hospitalizações e uma diminuição na duração média da hospitalização, o que pode causar hospitalização desnecessária e rejeitar.

- Pagamentos orçamentários - Os pagamentos são realizados por atividades dentro de um determinado período de tempo, o que significa implementação mais caro e planejamento apropriado, bem como um sistema de informação rigoroso.

- Pagamento por cada condição ou diagnóstico - independentemente da quantidade e tipo de comportamento, é um método de pagamento e é feito de acordo com uma tabela ponderada de várias patologia.

Em vários países da Europa, existem maneiras diferentes, em alguns casos.

A evidência para todas essas experiências é que não, não, obviamente, tem uma vantagem sobre o resto.

No relatório ocupacional de assistência médica divulgada em 1961, foi proposto salário para componentes fixos e componentes variáveis.

As discussões sobre sistemas de remuneração médica significavam que as abordagens em outras áreas de atividades de serviço de saúde foram adotadas simultaneamente.

As medidas a servir, o gerenciamento dos serviços, a estrutura das carreiras, a necessidade de consertar médicos aos serviços de saúde e a capacidade de atrair médicos para a região doméstica e outras áreas com necessidades muito impressionantes.

Há uma clara diferença entre os serviços de saúde pública (NHS) e os serviços privados porque são áreas diferentes de intervenção e negociação.

No que diz respeito às entidades privadas, cada negociação deve ser processada para celebrar o Acordo da Companhia (AE) e, no NHS, todas as negociações com o Ministério da Saúde serão realizadas com o Ministério da Saúde.

Portanto, a gestão das instalações de saneamento deve se tornar objeto de uma nova legislação que terminou quase 40 anos de comitês políticos e a administração do SNS desmoronada.

O espartilho totalitário do gerente de arrogância deve ser desmontado e substituído sem declarar publicamente seu mandato, que incentiva os profissionais de saúde a participar de exemplos de tomada de decisão e um respeito indispensável pela autonomia e independência técnica e científica de nossa profissão.

Os médicos devem participar de um processo de discussão interna sobre os objetivos de cada agência de saúde que oferece prioridades de assistência médica e intervenção durante o mandato da agência.

A profissão médica deve incluir um sistema de compensação que, além do salário básico, também inclui outras variáveis ​​em torno dos vários parâmetros a serem definidos com urgência, como o estabelecimento de um contrato planejado para cada serviço.

A chamada avaliação de desempenho deve ser eliminada rapidamente, pois faz anos desde que provou que é improvável que se aplique aos médicos que estão com problemas desde a publicação, e todos foram feridos.

Eu acho que esse problema deve ter prioridade nas negociações salariais.

Elimine esse escopo de avaliação e restaure o sistema diurno para servir efetivamente por anos.

Os diretores de serviços e departamento devem ter expandido poderes legais para aumentar suas responsabilidades e autonomia orgânica.

O reconhecimento do sucesso do trabalho médico pelas instituições deve ser a imutável do gerenciamento de serviços de saúde.

Essa abordagem global e multifacetada é a maneira mais apropriada de promover uma maior fixação do NHS pelos médicos, se o objetivo do governo é garantir a conformidade constitucional com o direito à saúde sem permitir que esses direitos humanos sejam mais afetados secretamente.

Há uma necessidade urgente de várias organizações médicas perderem toda a credibilidade diante dos médicos e poderes que a constituem e são considerados disponíveis em qualquer processo de solução de construção para facilitar um amplo debate sobre essa matéria nuclear.

Agora é hora de ir trabalhar!