Bernardo Diniz de Ayala, sócio da Uría Menéndez-Proença de Carvalho, sentou-se para a nossa entrevista no seu escritório ao lado do colega Antonio Villacan Abaixo do escritório de António Villacampa, com quem co-lidera as operações da empresa em Portugal. "A apenas dois metros de distância. Qualquer assunto, tenho que estar lá ou ele pode vir aqui", disse Ayala, como medida de proximidade.

"Antonio e eu conversávamos quando era preciso. Às vezes, todos os dias da semana, a cada hora. Outras vezes, tivemos duas semanas em que nem precisávamos conversar porque as coisas estavam acontecendo", continua o colaborador.gerenciar parceiro social. Existe outro tipo de reunião sagrada: um jantar mensal em que são discutidos assuntos profissionais e transcendentes. “Agora somos amigos”, disse Bernardo Diniz Ayala.

A Uría Menéndez foi pioneira neste modelo de gestão em 2018. A proposta foi feita pelo conselho de administração após ouvir de 25 a 30 sócios a opinião deles sobre o futuro da empresa. A empresa pretendia ter um parceiro de origem espanhola e outro de origem portuguesa, uma vez que a Uría se considera uma empresa ibérica. “Havia duas pessoas na frente do nosso escritório, mas parecia que só havia um de nós", disse Bernardo Ayala.

“Nos últimos 7 anos e 14 dias não houve nenhuma dificuldade que pudesse ser chamada de dificuldade”, acredita o sócio. Existem diferenças de opinião e há espaço para debate, mas não há “Não houve momentos de tensão ou desacordo sério que pudessem lançar dúvidas sobre nada”. Hoje, nenhum dos 150 colaboradores do escritório português da Uría “sabe que se falarmos com uma pessoa para obter orientação, não vale a pena falar com outra porque ela receberá a mesma orientação”, garante o gestor.

Experiências igualmente positivas foram relatadas Sócio-gerente César Sá Esteves e Octávio Castelo Paulo, da SRS Legal, administram conjuntamente a empresa desde janeiro do ano passado. E, neste caso, a iniciativa de avançar para a liderança partiu de ambos, conversando entre si e depois levando a proposta aos demais parceiros. Eles foram eleitos por unanimidade. “Nenhum de nós quer estar completamente divorciado da sua prática, o que é incompatível com o seu papel. Sócio-gerente Tempo integral”, explica Castelo Paulo.

Não entendo dois Sócio-gerente Na SRS Legal, substituir Pedro Rebelo de Sousa, o dirigente que “trouxe o carisma da agência”, “é um desafio adicional”. a respeito disso,"Bicephaly reforçará a legitimidade do novo CEO”, entende César Sá Esteves.

Uma escolha incomum, mas bons exemplos

Apesar de ter apenas experiência direta em escritórios de advocacia, Bernardo Ayala acredita que este é um modelo que “aplica-se a qualquer estrutura”. Octávio Castelo Paulo também acredita que este modelo pode ser aplicado com sucesso a mais áreas: “Raramente é usado, mas não é absolutamente original e tem potencial para ser usado em diferentes organizações e departamentos”. Na sua opinião, depende de onde a organização está e do que ela deseja.

Especialistas em governação consultados pelo ECO/Cabo Verde afirmaram que embora houvesse casos conhecidos de liderança partilhada, eram incomuns. Muitas vezes é empregado em situações muito específicas, como quando dois fundadores ocupam cargos de liderança ou quando duas empresas se fundem. Maria da Glória Ribeiro, fundadora e gestora da Amrop, empresa dedicada ao recrutamento no mundo corporativo, diz que esta situação é mais comum no mundo germânico.

De acordo com a Harvard Business Review, as empresas que utilizam um modelo de liderança partilhada geram um retorno médio de 9,5% para os investidores, o que é “significativamente melhor” do que o retorno médio de 6,9% dos respetivos índices bolsistas.

Um artigo da Harvard Business Review de 2022 estudou 87 empresas públicas cujos líderes se autodenominavam co-CEOs e descobriu que durante seus respectivos mandatos, Estas empresas geraram um retorno médio de 9,5% para os investidores, o que “superou significativamente” o retorno médio de 6,9% dos seus respectivos índices de ações.. O estudo também concluiu que aproximadamente 60% das empresas lideradas por co-CEOs tiveram desempenho superior ao do mercado. O tempo de permanência desses líderes é semelhante ao de um líder único tradicional. O artigo é rápido em apontar que os dados são escassos (apenas 100 empresas com essa característica ao longo de 25 anos), portanto é preciso ter cautela antes que as empresas comecem a adotar tal sistema. No entanto, “o modelo de co-CEO merece ser revisto e examinado mais de perto”, afirma o artigo.

Em Portugal, além do recentemente anunciado Garp Pela primeira vez, dois CEOs estavam no comando, enquanto no caso da empresa descrita neste artigo já existia uma liderança compartilhada entre grandes empresas públicas. 2015, Outros anunciou que Paul Fernandez estava Presidente e CEO, dividirá funções administrativas com o vice-presidente João Borges de Oliveira. Após cinco anos, os co-CEOs tornaram-se administradores não executivos e foram sucedidos por José Soares de Pina como CEO e Carlos Van Zeller e Silva como vice-CEO e COO (responsável pelas operações).

Lá fora, esses exemplos se multiplicam. existir NetflixEm 2020, Reed Hastings e Ted Sarandos empataram na liderança. Em 2023, Hastings renunciou, deixando a liderança ainda nas mãos de Sarandos e Greg Peters. Sarandos se destaca pela gestão da seção criativa, desempenhando um papel importante na seleção de conteúdo para a plataforma. streaming de mídiaPeters traz experiência de diretor de operações e relatórios de sites profissionais CEO hoje. Ainda no mundo da tecnologia, as empresas Salesforce, Oracle, SAP e BlackBerry Eles tentaram a liderança compartilhada, mas acabaram abandonando o sistema.

Galp: uma experiência temporária

Na semana passada, a Galp anunciou que a sua comissão executiva passará a ser liderada por Maria João Carioca (diretora financeira), que anteriormente era responsável pelas finanças da agência, e pelo administrador João Diogo Marques da Silva, que atualmente exerce o cargo de vice-presidente executivo das áreas comerciais. . Filipe Silva demitiu-se na sequência de uma investigação interna sobre uma relação com um administrador superior, noticiou o ECO.

Neste caso em particular, os especialistas em governação entrevistados pela ECO/Cabo Verde Capital apontaram todos na mesma direcção: acreditavam que as soluções propostas como provisórias deveriam, na verdade, permanecer em vigor por um período limitado e eventualmente ser geridas por um novo substituto único do Chefe do Executivo. E pode ser externo à empresa.

Maria João Guedes disse que “o objetivo (da nova solução) é a estabilidade” até que surjam novos resultados, antes de alertar que nesse caso “devem encontrar rapidamente” as soluções finais para minimizar os abalos de confiança do mercado. "Nenhum processo de seleção de CEO dura menos de dois a três meses", afirma Maria da Glória Ribeiro. Sobre a solução da Galp, o docente do ISEG acrescenta: "É ousado tentar (o modelo de coliderança), mas pode ser interessante, até porque a empresa está numa fase de mudança, de transição energética“Poderia ser uma lufada de ar fresco e mostrar um aspecto de modernidade”, ponderou Pitta Ferraz que dado o tempo limitado que os dois CEOs deverão permanecer no cargo, as expectativas de cada CEO devem ser cristalinas.

Independentemente disso, olhando para a fraca reação da bolsa de valores ao incidente e para o histórico de mudanças de CEO (quatro vezes na última década), o professor do ISEG opinou que “A Galp não tem uma relação próxima com o CEO. número Presidente (Paula Amorim) Mais forte".

Precisa de informação e cooperação

"Uma criatura com duas cabeças pode ser um monstro ou um elfo. Depende de como ambas as cabeças funcionam”, afirma Duarte Júlio Pitta Ferraz. acredita que o sucesso está relacionado com a personalidade de uma pessoa: “Não é uma situação intrinsecamente estável, mas depende se o gestor é mais competitivo ou cooperativo”, acrescenta María João Guedes, apenas se. bom relacionamento, uma pessoa não tem senso de superioridade sobre a outra e ambas têm respeito, capacidade de compartilhar e se comprometer.

Uma criatura com duas cabeças pode ser um monstro ou um elfo. Depende de como ambas as cabeças funcionam.

Segundo Bernardo Diniz Ayala, o modelo tem como premissa a capacidade de cada sócio-gerente abrir mão do ego, interagir e ouvir. “Enquanto houver recursos, este modelo pode funcionar.” Elenca três princípios básicos: garantir os melhores interesses da empresa (curto, médio e longo prazo há lealdade entre os gestores, e a lealdade é através); controle mútuo e questionamento Para “reconciliar”. “Quando entendo que Antonio está prejudicando uma linha que não é a melhor, falo imediatamente. O mesmo acontece na direção oposta”, disse Ayala.

António Villacampa está na Uría desde 2002, enquanto Bernardo Diniz Ayala chegou em 2008, pelo que já se conhecem e até trabalharam juntos. “Sinto que tudo isso foi considerado”, disse Ayala. Agora, após oito anos de co-gestão, a aliança também tem uma componente intuitiva, uma vez que os parceiros de Uriah se conhecem suficientemente bem para se lembrarem do que é importante um para o outro. “Temos um grande respeito pelas diferenças. Sabemos onde elas existem”, disse Ayala.

Octávio Castelo Paulo concordou: “[A co-liderança]será mais forte se as pessoas tiverem esta capacidade de coordenação”, defendendo que deve haver um “espírito de missão” para encontrar a melhor solução. César Sá Esteves disse que o desafio deste modelo de gestão reside em chegar a um compromisso. “Somos pessoas diferentes, com formações, experiências pessoais e profissionais diferentes.” No entanto, também vê a necessidade de encontrar níveis de integração como a maior força do modelo, pois permite uma visão mais rica e complementar. "Isto requer mais trabalho, mas a solução é mais fácil e eficaz de implementar”, destacou.

Duarte Júlio Pitta Ferraz disse que a adoção deste modelo pode ser difícil para as organizações que querem responder mais rapidamente. Maria João Guedes sublinhou ainda que a dupla gestão reduz a importância dos restantes membros da comissão executiva.

"A principal vantagem deste modelo é garantir uma cobertura adequada dos diferentes temas da empresa”, entende João Moreira Rato Ao contrário do que aconteceu durante a gestão da SRS Legal, houve divisões no secretariado da Uría Menendez, responsável pelos recursos humanos, relações internacionais e desenvolvimento empresarial, entre outros responsáveis. para as áreas jurídica e financeira “Em um escritório tão grande, ajuda a dividir tarefas. Mas quando uma pessoa sai de férias, a outra tem todas as informações e cuida da sua área”, explica Bernardo Ayala.

Existem outras questões que também podem ser importantes para o sucesso de um sistema de cogestão. Maria João Guedes referiu que é fundamental que os restantes membros do conselho respeitem ambos os CEO de forma igual. Concluiu que além de uma boa comunicação, devem ser definidas competências para cada elemento e ainda fornecer diretrizes para o processo de tomada de decisão, principalmente em situações de conflito.